單仁行:騰訊阿里和解了?從安索夫矩陣揭秘生
發(fā)布日期:2021-07-26 14:43 瀏覽:
很近,一條消息引發(fā)了很多人的關(guān)注。
什么消息呢?
阿里巴巴和騰訊這對老對頭,要互相開放自己的生態(tài)系統(tǒng)了。
具體來說,阿里巴巴的淘寶天貓會允許使用微信支付,電商信息也可以共享在微信平臺。
微信用戶也可以通過小程序使用到阿里的服務(wù)。
我不禁想到,我在2016年去杭州的時(shí)候,不管是購物出行還是餐廳,只能使用支付寶,不能使用微信支付,確實(shí)非常不方便。
這才幾年時(shí)間,兩個(gè)老對頭就要合作了?
有些網(wǎng)友評論也很出彩,阿里和騰訊這些年從斗爭走向合作,像極了愛情。
其實(shí),從商業(yè)的角度說,天下熙熙皆為利來,天下攘攘皆為利往。
兩大巨頭長期互毆后的甜蜜牽手,也是中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展現(xiàn)狀下的必然結(jié)果。
這一點(diǎn)早就在“策略管理之父”安索夫博士的安索夫矩陣中論證過。
我們今天就借前人的智慧,來聊聊騰訊阿里合作的內(nèi)在邏輯。
早在1975年,戰(zhàn)略管理的鼻祖伊戈?duì)?middot;安索夫就提出了安索夫矩陣的概念。
這個(gè)矩陣是什么呢?
跟4Ps一樣,安索夫矩陣是應(yīng)用很廣泛的營銷分析工具之一,只不過二者的側(cè)重點(diǎn)不一樣,各有乾坤。
安索夫矩陣聚焦在產(chǎn)品和市場兩個(gè)基本面,其中產(chǎn)品被細(xì)分為現(xiàn)有產(chǎn)品、新產(chǎn)品,市場被細(xì)分為現(xiàn)有市場和新市場。
這些產(chǎn)品和市場被列成了一個(gè)2X2的矩陣,代表企業(yè)增加收入的四種選擇。
企業(yè)可以選擇四種不同的成長性策略去達(dá)成增加收入的目標(biāo),就像下面這張圖所描述的一樣。
這四個(gè)策略分別是:
市場滲透策略(Market Penetration):以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對現(xiàn)有的市場,把它做大。
企業(yè)以目前的產(chǎn)品組合作為著力點(diǎn),力求增大產(chǎn)品的市場占有率。
我們也叫做“復(fù)制”,當(dāng)你尋找到了一個(gè)好市場的時(shí)候,就要快速去復(fù)制它。
這就偏向于市場占有率仍然很小,沒有達(dá)到16%的企業(yè)。
其實(shí),在不少的領(lǐng)域,仍然有很大的發(fā)展空間。
我們就利用促銷,或者是提升服務(wù)品質(zhì),來說服消費(fèi)者選用我們的產(chǎn)品。
這就要對消費(fèi)者群體做細(xì)分,來增加購買量。
市場開拓策略(Market Development):用現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場。
我們可以在不同的市場上,找到具有相同產(chǎn)品需求的顧客,其中產(chǎn)品定位和銷售方法會有所調(diào)整,但產(chǎn)品的核心技術(shù)不會有太大的變化。
在我的調(diào)研和走訪企業(yè)的期間,就看到很多企業(yè)的產(chǎn)品還停留在現(xiàn)在的市場,往往只做一個(gè)行業(yè)。
就像有一位學(xué)員,他們是做酒店用品的制造企業(yè),過去一直跟著酒店行業(yè)的展會走,專注于跟酒店行業(yè)打交道。
其實(shí)本身的生產(chǎn)能力和研發(fā)能力都不錯(cuò),甚至能力上都有冗余,可以給其他不同應(yīng)用場景去生產(chǎn)更多的定制品,去突破有限的業(yè)務(wù)增長空間。
產(chǎn)品拓展策略(Product Development):推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有的市場。
我們也叫“延伸策略”,特別是用戶需求的延伸策略。
企業(yè)可以利用現(xiàn)有的顧客關(guān)系來借力,推出新一代產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客,來提高企業(yè)在消費(fèi)者錢包中的占有率。
這就是通過對于客戶需求的深度洞察,來優(yōu)化自己的產(chǎn)品,延伸出去。
我們有一位企業(yè)是賣釀酒設(shè)備的,銷售走到了一個(gè)瓶頸階段后,來到了我們身邊。
在交流的時(shí)候,我們就在聊,他其實(shí)有一個(gè)好的方向。
我們是賣釀酒設(shè)備的,但是對那些買家來說,他們買釀酒設(shè)備并不是為了設(shè)備本身。
他們是為了造出更多更好的酒,而且能把酒賣出去。
那么我們就必須要知道客戶買了釀酒設(shè)備之后,釀出的酒是不是好喝,是不是賣的好?
即使不好賣的原因跟我們的設(shè)備沒什么關(guān)系,跟當(dāng)?shù)氐暮染频娜后w喜好有關(guān)。
我們也要去做調(diào)研,用數(shù)據(jù)去幫助他,什么樣的酒適合你所在的地域,然后給他提供相應(yīng)的配方,有針對性的提供更強(qiáng)的設(shè)備。
這樣幫助客戶做好生意的同時(shí),自己的生意也能得到提高。
很后一種是組合策略(Diversification):提供新產(chǎn)品給新市場,也叫多元化。
這是爆發(fā)力很強(qiáng)的策略,在原有產(chǎn)品和客戶已經(jīng)開發(fā)乏力的時(shí)候,用全新的產(chǎn)品去迎合新的客戶群體。
這種風(fēng)險(xiǎn)也很大,很多企業(yè)就在多元化上失敗了。
當(dāng)然,凡是在這方面成功的企業(yè),更多是在銷售、渠道或者產(chǎn)品技術(shù)上,能夠把原來的核心優(yōu)勢用好,依靠著優(yōu)勢邁向新領(lǐng)域。
就像華為有技術(shù)上的優(yōu)勢,就進(jìn)軍了全新的新能源車市場,研發(fā)核心零部件和操作系統(tǒng)。
這四個(gè)策略共同組成了安索夫矩陣。
當(dāng)然,假如說4Ps是營銷的萬能框架,那么安索夫矩陣就是在框架基礎(chǔ)之上的突破,增加新的收入來源。
在理解了安索夫矩陣后,我們回到騰訊和阿里中來。
騰訊成立于1998年,用即時(shí)通訊技術(shù)打造了QQ、微信作為核心的社交帝國。
幾乎是前腳跟后腳,阿里成立于1999年,發(fā)家于電子商務(wù),特別是TO B業(yè)務(wù)。
這么一算,兩家公司其實(shí)已經(jīng)相識22年之久了。
這22年間,騰訊和阿里瓜分了中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和市場的絕大多數(shù)份額,穩(wěn)坐頭兩把交椅。
我們從細(xì)分領(lǐng)域來看,前十年,阿里主攻電商和跨境貿(mào)易,騰訊主攻社交和游戲。
這一階段,中國的互聯(lián)網(wǎng)剛起步,而且網(wǎng)民人數(shù)增加很快,整個(gè)需求爆發(fā)式增長,大家都吃的很飽,增長也很好。
騰訊和阿里也可以說是楚河漢界,井水不犯河水。
這就類似于安索夫矩陣中的市場滲透策略,各家忙各家的。
兩家公司都在運(yùn)用自己的現(xiàn)有產(chǎn)品去深耕現(xiàn)有市場,盡很大可能的滲透市場,綁定自己的用戶。
但是,后面的十年,伴隨著智能手機(jī)的普及和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展。
我們進(jìn)入了移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,雖然整個(gè)網(wǎng)民的數(shù)量已經(jīng)基本固定,但是誰掌握了新技術(shù)或者新產(chǎn)品,誰就有了新的收入增長空間。
于是,兩家企業(yè)不約而同的進(jìn)入了安索夫矩陣中,產(chǎn)品拓展的策略階段。
利用新技術(shù)不斷更新新產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客。
很終雙方在新產(chǎn)品和新技術(shù)的領(lǐng)域中逐漸進(jìn)入對方,爭斗也開始打響。
我們也欣賞到了騰訊和阿里在移動支付,移動社交,共享出行、在線醫(yī)療、團(tuán)購?fù)赓u各個(gè)領(lǐng)域的纏斗。
其中有馬化騰和馬云親自指揮的支付寶紅包和微信紅包的春節(jié)攻防大戰(zhàn)。
一個(gè)春節(jié)下來,兩邊的管理層時(shí)刻高壓,累的半死。
當(dāng)然,他們更多的是代理人戰(zhàn)爭,作為幕后的投資方,押注別的企業(yè)進(jìn)行拓展,就像快滴和滴滴,讓他們玩命死磕。
所以這兩家企業(yè)的斗爭源頭并不是馬云和馬化騰個(gè)人之間的恩怨。
而是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在進(jìn)入到產(chǎn)品拓展策略階段的必然結(jié)果。
同樣的道理,這次的互相開放生態(tài)系統(tǒng)與其說是世紀(jì)大和解,還不如說是互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)前發(fā)展困境下的無奈之舉。
就像我們前面所講的,兩家企業(yè)都經(jīng)歷了市場滲透和產(chǎn)品拓展階段,現(xiàn)有的流量基本上搶完了。
整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)從當(dāng)年的流量時(shí)代,來到了停滯不前的存量階段。
直白點(diǎn)說,各自的客戶已經(jīng)開發(fā)差不多了,顛覆性的產(chǎn)品創(chuàng)新也開始變得越來越難。
比如年年都會有的618和雙十一,雖然年年都有新花樣,但剁手黨也沒那么容易刺激消費(fèi)了。
那么,下一個(gè)收入增長渠道在哪呢?
那就是再向前一步,給產(chǎn)品找到新的市場,也就是安索夫矩陣中的市場開拓策略。
相比較去把對方的客戶和市場搶過來,阿里和騰訊都特別清楚,經(jīng)過這么多年的纏斗,老大和老二都沒辦法干掉對方,也沒辦法有效的去搶對方的客戶了。
所以還不如換一種方式,雙方選擇合作,開放各自的生態(tài),就是為了在雙方?jīng)]有交叉的客戶之間,來一次合作開發(fā)。
一名用戶的互換,就能完成一次新的收入增長。
所以,你以為這是兩個(gè)大佬談起了戀愛,實(shí)際上他們在尋求新的增長,促使雙方不得不握手言和。
這就跟他們曾經(jīng)不得不對抗一樣。
很后還有一種收入增長策略叫組合策略,用新產(chǎn)品去開發(fā)新的市場。
騰訊和阿里忽略了這條路嗎?
當(dāng)然不是,這兩個(gè)馬總其實(shí)早早有了布局。
眼下的情況是,現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),距離下一次技術(shù)革命爆發(fā),顛覆式創(chuàng)新還沒那么快。
而人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、虛擬現(xiàn)實(shí)這些技術(shù)以及產(chǎn)品還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有非常成熟,需要一定的孵化期。
在這個(gè)真空的階段,大佬們并沒有閑著。
阿里保持員工福利政策、騰訊強(qiáng)制周三六點(diǎn)必須下班、字節(jié)跳動取消大小周,京東也要給員工從14薪漲到16薪。
總之這些大廠是又加薪又減負(fù)。
現(xiàn)在還在人才市場上暗地里較勁,像智邦、iterget、賽睿這些知名獵頭公司的頭位客戶不是騰訊,就是阿里。
這一系列的操作并不是偶然,而是在為下一次技術(shù)爆發(fā)去做準(zhǔn)備,為組合策略儲備關(guān)鍵人才。
巨頭之所以可怕,是因?yàn)樗麄兡芸炊虡I(yè)本質(zhì),瞄準(zhǔn)了未來的商業(yè)需求做好布局。
那么,在下一次技術(shù)爆發(fā)的時(shí)候,我們能不能往前走一步,追趕上這些巨頭嗎?
很后我們總結(jié)下。
戰(zhàn)略管理鼻祖伊戈?duì)?middot;安索夫提出的安索夫矩陣,從市場和產(chǎn)品兩個(gè)維度給出了企業(yè)增加收入的四種方式。
騰訊和阿里的世紀(jì)大和解,假如我們從安索夫矩陣的角度來看,是互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)階段發(fā)展困境下的必然結(jié)果。
騰訊和阿里走到了市場開拓的策略階段,都需要對方手中的新市場,用現(xiàn)有的技術(shù)來完成利益交換,成本更低,效果也更好。
當(dāng)然,我們遇到增長瓶頸的企業(yè),也可以靈活運(yùn)用安索夫矩陣來尋找新的收入增長方式,突破新的市場,或者是提升現(xiàn)有的市場。
商業(yè)并不是一成不變的,有時(shí)候再向前走一步,就能收獲到更多。
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